Laura Dobarro, Independiente el 10 de Feb del 2011
Este artículo fue publicado el 8 de febrero de 2011 en http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/llegar-a-la-esencia.html
Tres técnicas que utilizaba Peter Drucker para enfocar los grandes problemas.
Las sagaces observaciones de Peter Drucker —pensador fundamental, autor y consultor de management fallecido en 2005— han influido sobre el pensamiento estratégico de los gerentes
durante décadas. Sus ideas y principios se citan ampliamente, y Drucker se ha ganado la aclamación de los líderes corporativos por su sabiduría pragmática. Pero es el “metapensamiento” de Drucker, su patrón de pensamiento, el que ofrece a los ejecutivos perspectivas particularmente valiosas para mejorar el proceso de análisis estratégico.
Ese patrón de pensamiento tiene incorporadas tres técnicas que utilizaba para considerar casi todos los problemas:
1: Plantear preguntas penetrantes a personas que entienden las realidades actuales y futuras, para que generen y evalúen en forma creativa una serie de opciones estratégicas.
2: Reformular la visión preponderante en términos simples y entendibles, para poder revisar las prioridades y ajustar las acciones, adaptándolas mejor al ambiente competitivo.
3: Cuestionar las premisas que subyacen tras las visiones actuales, considerar premisas alternativas, y explorar diligentemente su contexto y sus consecuencias estratégicas.
Definir el problema central
Drucker procuraba primero identificar la esencia de un problema, de modo de establecer una base sólida para el pensamiento estratégico. Creía que el hecho de definir el problema central desataba la perspicacia, iluminaba la estrategia y movía a la acción. En un mundo de competencia dinámica, los trastornos en el mercado, la innovación tecnológica y las turbulencias geopolíticas redefinen la esencia de una situación y desafían permanentemente los preconceptos del management.
Después de haberlo observado abordar problemas complejos, puedo dar testimonio de que tenía una capacidad notable, casi inexplicable, de reducirlos a sus elementos estratégicos fundamentales.
Ahora bien, ¿cómo pueden aplicar los ejecutivos el patrón de pensamiento estratégico de Drucker a un problema específico?
Caso: GE en la encrucijada
Desde los años ’50 hasta el presente, General Electric se involucró en una variedad de negocios, incluyendo computadoras, energía atómica, motores para aviones, locomotoras, plásticos, equipos médicos, minería de carbón, lámparas y electrodomésticos, entre otros. Durante muchos años las ganancias fueron escasas, pero las inversiones no se redujeron. Pronto varias de las empresas de GE quedaron atrapadas en el denominado “efecto Reina Roja”: como el personaje de Alicia en el País las Maravillas, corrían al doble de la velocidad para permanecer en el mismo sitio.
La inversión continuada en algunos negocios carecía de sentido desde lo estratégico. Pero, en una cultura organizacional que recompensaba el crecimiento tanto como el retorno sobre la inversión, los gerentes se resistían a reducir o abandonar un negocio porque equivalía a admitir un fracaso.
Atrapados en la ambigüedad analítica
Para justificar su permanencia en un negocio problemático, la gerencia proyectó altos ingresos y crecimiento de las ganancias futuras, y puso énfasis en el retorno esperado sobre el capital marginal invertido.
La aversión de la gerencia a las pérdidas incrementaba la ambigüedad. Con optimismo, se asumía que era mejor arriesgarse a una posible pérdida futura por permanecer en el negocio que incurrir en una pérdida segura por abandonarlo.
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